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管理者和領導者有何區別

【摘要】:管理者和領導者的區別是什么?有一個很普遍的說法:領導者做對的事情,應對變化(Leaders do the right things);管理者用正確的方法做事,應對復雜的形勢(Managers do things right)。似乎將領導者與管理者區分開來已成為很時尚的做法。 但實際上,管理過度和領導不足才是如今職場的普遍現象。
  管理者和領導者的區別是什么?有一個很普遍的說法:領導者做對的事情,應對變化(Leaders do the right things);管理者用正確的方法做事,應對復雜的形勢(Managers do things right)。

  似乎將領導者與管理者區分開來已成為很時尚的做法。
    
  但實際上,管理過度和領導不足才是如今職場的普遍現象。

  我們今天應該更加擔憂「宏觀領導」,即身處高位的人竭力通過遙控來管理:眼中只有「大愿景」,卻脫離實際管理情況。

  問題的唯一解法是,我們不應該將領導者和管理者區分開來,而要把管理者看成是領導者,把領導能力看成是使用得當的管理技能。

  當然,在提升領導力之前,我們得先搞清楚,管理到底是什么。

  1 管理者的角色是什么?

  很多新經理會遇到的一個典型場景是,團隊、個人工作兩頭抓,感覺自己比下屬忙100倍。

  前幾年,有一本暢銷書《別讓猴子跳回背上》,該書詳細介紹了管理者如何管理自己背上的「猴子」(隱喻為責任),把責任比喻成「猴子」,既生動形象,還非常準確。

  在實際工作中,存在各種「扔猴子」現象——既有員工遇到問題不會做,直接讓上級做的,也有上級看著下級做事不得勁,自己親自上陣的。因此,「扔猴子」有員工的責任心和小聰明問題,也有上級的保姆心理和信任度問題。

  這是角色不清導致的問題。通常來說,管理者有三大角色:

  (1)業績驅動者 


  這里的重點,不是「業績」本身,而是「驅動」,是驅動團隊的人財物等資源進行優化組合進而產生業績,而不是自己去做業績。

  如何成為業務驅動者?第一,需要分解公司戰略,細化行動措施。第二,激發員工意愿,做到用人所長。第三,抓好過程管控,提升協作效率。

  (2)團隊打造者 


  新任管理者要將自身的優秀經驗和做法復制到團隊,批量打造德才兼備的人才梯隊,這也是公司給你升職的初衷之一。因此,能否實現高效率的團隊打造,就成為管理者能否繼續晉升的關鍵考核指標。

  如何成為團隊打造者?第一,打造榜樣和標桿。第二,進行標準化復制。第三,促使團隊進化。

  (3)文化凝聚者 


  要學會通過文化打造來凝聚人心,帶領團隊形成一種積極向上的行為方式,并通過愿景、使命、價值觀的建立,讓團隊認可并跟隨,最終達成目標,實現夢想。

  成為文化凝聚者有三個關鍵:第一,以身作則做表率。第二,重要事件做標準。第三,文化宣導重復做。

  2 管理者面臨的四重難題 

  但困難的并非明確角色,而是如何踐行這些角色。

  德魯克描述管理者在履職時的四重困境,可以理解為管理者常見的「痛點」,可以看看是否戳中你:

  (1)管理者的時間往往只屬于別人,不屬于自己 


  管理者不能像醫生一樣,告訴門外的護士小姐:「半小時內不要讓人打擾我。」因為很可能正在這個時候,電話鈴響了,來電話的,也許是公司最大的客戶,也許是政府的一位要員,也許是他的上司,他不能不接電話。

  (2)管理者往往被迫忙于「日常運作」


  管理者每天要面臨一連串的工作,卻很少有人告訴他確切情況,更不可能向他提示真正的問題所在。哪些事情是重要的,是管理者必須去做的,哪些事情只會分散他的注意力,這并不是一目了然的。

  (3)管理者的貢獻來自他人的利用 


  當別人能夠利用管理者的貢獻時,管理者的工作才算有效。


  對管理者的有效性而言,最重要的人物,往往并不是直接控制的下屬,而是其他部門的人,一位管理者如果不能與這些人主動接觸,不能使這些人有效利用他的貢獻,他本身就沒有有效性可言。

  (4)管理者無法通過組織控制外部環境 


  在組織的內部,根本不會有成果出現,一切成果都存在于組織之外。

  舉例來說,企業付出的成本和努力,必須通過顧客購買其產品或服務,才能轉變為收入和利潤。組織存在的唯一理由,就是服務于外部環境。這種外部環境是真正的現實,而這個現實卻不能從組織內部有效控制。

  正是因為存在這四重困境,企業才需要評估管理者的勝任力。

  卓有成效管理者的五項行動:

  (1)掌握自己的時間 


  時間是管理者最稀缺的資源。管理者首先要學會分析時間記錄以及消除不必要的時間浪費,其次,衡量各項耗用時間的工作項目的輕重,接著,改變管理者的工作水平和質量。

  (2)著眼于貢獻 


  比第一步更深入了一層:由程序進入到觀念;由機械性工作進入到分析性方法;由效率進入到成果。這一步是培養管理者的自省:為什么組織聘他為管理者?他應該對組織有什么貢獻?

  (3)充分發揮人的長處 


  這是對人的尊重:尊重自己,也尊重他人。這是管理者的價值觀在行為上的體現。不過,充分發揮人的長處也需要「邊做邊學」,需要通過實踐才能使個人目標與組織需要相融合,使個人能力與組織成果相融合。

  (4) 要事優先 


  「要事」不是「管理者周圍所發生的事情」,而是「管理者應該努力促成的事情」。需要管理者的「性格特征」要有遠見、自信和勇氣。還有具備一定「領導力」,所謂「領導力」并不是指智慧和天賦,而是指人人皆可達成的專心、決心和目標。

  (5)合理的行動 


  舉例說,管理者應該能夠識別「例行事件」,進而找出決策所需的邊界條件,當然,具體的方法,視個別情況而異。管理者的自我提高往往要比卓有成效的訓練更為重要。管理者必須增進其知識與技巧,必須養成各種新的工作習慣,放棄舊的工作習慣。

  3 不同階段的管理要務 

  如果說管理的目的是為了實現公司戰略和經營目標,那么,管理者則需要「通過制定目標,使下屬能夠自發地工作」。

  根據公司、組織及團隊的實際情況,目標管理可以分為三種類型:

  (1)溝通型目標管理——適合低成熟度團隊 


  當團隊能力水平處于較低階段,甚至還無法實現順暢的內部溝通,建議先實行溝通型的目標管理。比如「戒煙」、「減肥」等不限于業務內容的目標。

  (2)能力型目標管理——適合中等成熟度團隊 


  當團隊能實現暢通無阻的溝通,目標管理可以進階為「能力開發型目標管理」,側重提升員工能力為主,可以考慮跟人事考核掛鉤(任職資格)。

  (3)績效型目標管理——適合高成熟度團隊

 

  簡單的說,屬于業務成熟、團隊規模比較大,完全可以采用KPI(關鍵績效指標)、BSC(平衡記分卡)等目標管理。

  在激發下屬完成目標的過程中,管理者還要掌握的一項技能是,根據不同成員的特性和能力,合理分配工作。

 

 

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